Власть свободы: как выстроить умную систему

политологАлексей Чеснаков

Свобода и контроль часто кажутся противоположностями. Чем больше руководитель контролирует сотрудников, тем меньше у них пространства для самостоятельных действий, для проявления инициативы. 

Руководителя можно понять ввиду простой и вполне рациональной логики «минимизации ущерба»: больше свободы — выше риск неожиданных действий, ошибок и даже злоупотреблений. Поэтому большинство руководителей пытаются найти определенный (но не всегда рационально объяснимый даже самим себе) компромисс: поменьше свободы для инициативы и тотальный контроль для поддержания порядка. Но проблема заключается в том, что механическое соединение двух этих противоположных принципов редко создает работающую и сбалансированную систему.

Свобода — не хаос и не означает отсутствия какого-либо контроля. Это одна из его наиболее сложных форм. (Тут уж некоторые смело могут припомнить мне Оруэлла с его «свобода — это рабство». Ну, сам виноват. Встал на тонкий лед сложных объяснений.

В правильно выстроенной организации руководитель контролирует не каждое действие сотрудника, а условия, в которых тот принимает решения. Чем точнее заданы эти условия, тем больше свободы можно предоставить без риска потерять управляемость всей конструкции.

Контроль результата. Примитивные способы технического контроля за текущей работой неэффективны. Бейджики (они же карточки-пропуска на ремнях) для фиксации времени, проведенного на работе видели все. Различные таск-менеджеры, которые контролируют движение компьютерной мышки и то, «работает» ли сотрудник или нет тоже не новы. 

Все это т. н. «суррогатные инструменты », с помощью которых можно засвидетельствовать имитацию бурной деятельности. Не более. Такой инструмент может быть оправдан только на поточном (конвейерном) производстве или для фиксации прихода/ухода. Но в интеллектуальной, творческой работе такой механический контроль быстро превращается в фикцию. Сотрудники начинают «демонстрировать занятость» вместо того, чтобы добиваться результата. Умная система заточена по-другому: что должно быть сделано, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться качество. И сотрудники должны это хорошо знать. Как и сопутствующий набор не менее умных санкций за попытки обмана системы. 

Границы вместо инструкций. У любой свободы должны быть пределы, иначе в управленческих процессах рано или поздно возникнут злоупотребления. Что уже отмечалось. Но важно тут то, как именно обозначены будут эти пределы. Один подход — жесткие инструкции. Запрещено все, что не разрешено. Этот подход может быть эффективен только в строгом и цикличном процессе. Например, регулируя действия сотрудника на том же конвейере. Но здесь речь идет о человеке-функции. Если же речь идет о более сложных и вариативных процессах, инструкции могут ограничивать свободу действий и в итоге вести к снижению качества результата. Границы допустимого, формирование зоны, в которой подчиненный может действовать свободно, и выход за которую запрещен, либо требует согласования, могут быть куда более эффективными. Разрешено то, что не запрещено? Pourquoi pas. 

Ответственность как плата за свободу. Свобода не может существовать отдельно от персональной ответственности. Если человек получил право выбирать способ действия, он должен отвечать за последствия своего выбора. Именно поэтому не все сотрудники стремятся к свободе. Зачем? Лучше делать то, что скажут. Свобода требует не только возможностей, но и способности принимать решения в условиях неопределенности, признавать ошибки и исправлять их без попытки переложить вину на окружающих. Конечно, должно быть и право на ошибку. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но правило «свобода + ответственность» должно работать всегда.

Не для всех это подходит. Нет организаций в которых собрались бы исключительно ответственные и выкладывающиеся на все 100. И не будет. Умный руководитель и не станет никогда требовать такого подхода к делу от всех сотрудников. В организации нужны и «живые роботы». Нужно лишь дозировать их количество.

И еще. Пространство свободы должно быть подвижным. Иногда требуется его расширение. В кризисных же ситуациях, напротив, порой требуется увеличение контроля для минимизации ошибок и потерь из-за расхождения взглядов и подходов исполнителей. В умении своевременно переключаться между этими позициями и заключается настоящее искусство управления коллективами. И в бизнесе, и в политике.

Алексей Чеснаков, руководитель Научного совета Центра политической конъюнктуры.

#АлексейЧеснаков