Сильный руководитель

экспертДаниил Ермолаев

Умение управлять само по себе не делает человека эффективным руководителем. Без понимания специфики отрасли управленческие инструменты могут применяться не по назначению, а сильный профессионал без навыков работы с людьми — так и не стать сильным менеджером. Где проходит баланс между экспертизой и управлением и как компаниям готовить самостоятельных руководителей, рассказал эксперт по стратегическим коммуникациям и молодежной политике Даниил Ермолаев.

— На мой взгляд, одна из ключевых ошибок в подходе к управлению, которая сформировалась примерно 10 лет назад, — представление о том, что человеку на руководящей позиции достаточно хорошо уметь управлять, а профильная экспертиза для него необязательна.

Эта логика привела к довольно странной практике: люди без необходимого профильного образования и опыта стали возглавлять организации, деятельность которых напрямую связана со сложной технической, научной или отраслевой экспертизой. В результате управленческие инструменты, которые хорошо работают в бизнесе, стали механически переноситься в сферы, где существуют совершенно другие задачи, ограничения и критерии эффективности.

Показательный пример — вопрос о том, зачем нужен Институт вулканологии, если он не предсказал ни одного извержения. В такой постановке изначально не учитывается функция самого института. Его задача не сводится к тому, чтобы предсказывать каждое извержение. Руководитель, не понимающий специфики отрасли, рискует оценивать её эффективность по совершенно неподходящим критериям.

При этом существует и обратная проблема. Отличный специалист далеко не всегда становится хорошим руководителем. Можно быть выдающимся экспертом и при этом совершенно не понимать, как работать с людьми: как поставить задачу, распределить ответственность, спланировать работу, разрешить конфликт или мотивировать команду.

Здесь принципиально важен баланс. Руководитель должен обладать управленческими компетенциями — уметь работать с людьми, решать конфликтные ситуации, мотивировать и подбирать сотрудников, организовывать работу. Но одновременно он должен понимать отрасль и тот процесс, которым управляет.

Это особенно важно потому, что руководитель отвечает не только за постановку задач, но и за устойчивость самого процесса. Если где-то возникает проблема, он должен понимать, что именно произошло, где находится критическая точка и каким образом её можно подстраховать. Без понимания предметной области сделать это качественно практически невозможно.

Конечно, существуют модели, при которых сильный профильный эксперт и управленец дополняют друг друга. Такие конструкции вполне могут работать, в том числе в IT. Но здесь необходим очень высокий уровень доверия и ясное распределение ответственности. Нельзя считать, что наличие сильных специалистов автоматически освобождает руководителя от необходимости понимать бизнес или отрасль, которой он управляет.

Я бы исходил из простой логики: эффективный руководитель — это не человек, который умеет только управлять, и не человек, который только хорошо знает профессию. Это сочетание двух компетенций — понимания предметной области и способности организовать работу людей.

Отдельный вопрос — как компании должны готовить таких руководителей, чтобы не терять сильных сотрудников из-за плохого менеджмента.

Здесь я считаю правильным в первую очередь растить руководителей внутри компании. Нужно заранее видеть людей, которые проявляют лидерские способности, давать им возможность развивать управленческие навыки, обучать их, показывать управленческий пример и постепенно давать им возможность применять эти знания на практике.

При этом обучение само по себе недостаточно. Человеку необходима поддержка в процессе перехода от роли эксперта к роли руководителя. В этой ситуации эффективным инструментом может стать наставничество: человек, который уже прошёл этот путь, помогает новому руководителю разбираться с реальными управленческими ситуациями.

Но здесь возникает важный организационный вопрос. Если компания действительно выращивает сильных руководителей, она должна быть готова к тому, что в какой-то момент они станут самостоятельными центрами силы внутри организации.

И это не проблема — это, наоборот, показатель того, что система управления работает.

Проблема начинается тогда, когда собственник или топ-менеджер говорит, что хочет сильных руководителей, но на самом деле готов выращивать только сильных исполнителей. То есть людей, которые будут делать за него абсолютно всю работу, но при этом не получат реальной самостоятельности в принятии решений.

В таком случае компания получает не систему управления, а расширенный микроменеджмент. Формально руководителей становится больше, но единственным настоящим центром силы остаётся один человек.

Поэтому руководству компании важно заранее ответить себе на принципиальный вопрос: мы действительно хотим создать систему, в которой руководители способны самостоятельно принимать решения и функции работают автономно, или нам нужна иллюзия сильного менеджмента, при которой все ключевые решения в конечном счёте всё равно замыкаются на одном человеке.

Я считаю, что эффективная система подготовки руководителей начинается именно с готовности компании передавать им реальную ответственность. Иначе невозможно вырастить руководителей — можно только получить очень сильных исполнителей.

Даниил Ермолаев, эксперт по стратегическим коммуникациям и молодежной политике.

#ДаниилЕрмолаев