Спасатель на работе

экспертДаниил Ермолаев

Готовность сотрудника постоянно брать на себя больше, чем предусмотрено его должностью, легко принять за проявление вовлечённости и лояльности. Но когда дополнительная ответственность становится нормой и не получает соответствующей компенсации, такая модель может привести к перегрузке и выгоранию. В этой ситуации не стоит автоматически искать классический «треугольник Карпмана» — гораздо важнее посмотреть на качество управления и границы ответственности. Об этом «Актуальные комментарии» поговорили с основателем и управляющим партнером ErmolaevGroup Даниилом Ермолаевым.

— Треугольник Карпмана — интересная, простая и универсальная модель, поэтому возникает соблазн описывать с её помощью практически любые отношения. В контексте долгосрочных жизненных стратегий и межличностных отношений она действительно может быть полезна. Однако в рабочих процессах её прямая калька, на мой взгляд, не вполне корректна.

На работе действительно встречаются ситуации, когда сотрудник занимает условную позицию «спасателя»: берёт на себя практически всё, о чём его просят, задерживается допоздна, принимает дополнительную нагрузку и не требует за неё отдельного вознаграждения. Со временем у него может сформироваться сильная эмоциональная связь с компанией.

Но я бы не отождествлял такое поведение с ролью спасателя в классическом треугольнике Карпмана. Скорее, человек начинает воспринимать бизнес или организацию как нечто в определённой степени принадлежащее ему — почти как собственного ребёнка, о котором необходимо заботиться. Здесь присутствует не только потребность в собственной значимости, но и искажённое представление о границах личной ответственности: сотрудник начинает воспринимать интересы компании как собственные.

Руководитель далеко не всегда оказывается в позиции преследователя в буквальном смысле. Как правило, он руководствуется прежде всего бизнес-интересами. Если сотрудник готов брать на себя дополнительную работу без соответствующей компенсации, для руководителя экономически рационально использовать этот ресурс. Работает известный принцип: кто везёт, того и грузят.

Позиция жертвы для руководителя также характерна значительно реже — за исключением некоторых недолговечных организаций и неустойчивых бизнесов.
Поэтому в контексте корпоративного управления я бы говорил прежде всего о токсичных и менее токсичных моделях руководства.

Токсичная модель возникает тогда, когда организация систематически нагружает тех сотрудников, которые готовы брать на себя дополнительную ответственность. Человек фактически становится бесплатным и практически неограниченным ресурсом для системы.

Более здоровая модель предполагает другой подход. Руководитель может опираться на сотрудников, которые готовы вести проекты и брать на себя ответственность, но должен соответствующим образом вознаграждать их вклад. Если человек регулярно перерабатывает, это может компенсироваться премией, дополнительным выходным, изменением условий работы или другим способом.

В таком случае формируются не однонаправленные отношения, в которых компания получает ресурс от сотрудника до тех пор, пока тот не выгорит, а долгосрочные трудовые отношения. Их основа — понимание того, что между работодателем и сотрудником существует определённый контракт, а сотрудник является живым человеком со своими ресурсами и ограничениями.

Задача руководителя состоит не только в том, чтобы получать результат, но и в том, чтобы не допускать систематического истощения наиболее мотивированных сотрудников. Руководитель должен замечать ситуации, в которых готовность человека брать ответственность постепенно превращается в хроническую перегрузку.

Что касается конфликтов, то в обычных трудовых отношениях они, как правило, не сохраняются бесконечно. Если сотрудник регулярно конфликтует с руководителем, постоянно выражает недовольство и создаёт напряжение в коллективе, трудовые отношения в какой-то момент либо меняются, либо прекращаются.

Сам конфликт при этом может быть следствием управленческих ошибок. Сотрудника могли систематически перегружать, недостаточно замечать его вклад, не давать необходимой обратной связи или не компенсировать дополнительную ответственность. Возможно и другое объяснение: конфликтный стиль поведения был характерен для человека изначально.

Ситуации, когда профессиональная ценность сотрудника настолько высока, что организация долго готова терпеть постоянные межличностные конфликты, встречаются сравнительно редко.

При этом системные конфликты важно разделять по типам. Конфликт между собственниками — принципиально другая ситуация. Он действительно может продолжаться годами, поскольку в нём задействованы иные механизмы, интересы, ресурсы и взаимные зависимости.

Долгосрочные системные конфликты между руководителем и подчинённым встречаются значительно реже. В большинстве случаев они либо разрешаются, либо в конечном счёте приводят к прекращению трудовых отношений.

Для корпоративной среды поэтому продуктивнее говорить о качестве управления, распределении ответственности, мотивации, компенсации дополнительного вклада и способности руководителя выстраивать с сотрудниками долгосрочные отношения. Треугольник Карпмана здесь может быть полезен как иллюстрация отдельных поведенческих паттернов, но не как универсальная схема корпоративных отношений.

Даниил Ермолаев, основатель и управляющий партнер ErmolaevGroup.

#ДаниилЕрмолаев