Сила несогласия

экспертДаниил Ермолаев

Многие руководители до сих пор считают безусловную лояльность сотрудников главным условием успешной работы компании. Однако в современных условиях всё большую ценность приобретают не те, кто всегда соглашается с начальством, а те, кто способен брать на себя ответственность, аргументированно спорить и работать на общий результат. О том, почему командная культура эффективнее культуры лояльности, «Актуальные комментарии» поговорили с экспертом по стратегическим коммуникациям и молодежной политике Даниилом Ермолаевым.

— Существует довольно новая классификация управленческих культур. Они могут выстраиваться по-разному. Можно говорить о культуре результата, культуре процесса, культуре лояльности и так далее.

Я предлагаю для сегодняшнего обсуждения взять за рамку два полюса.

Первый полюс — это культура абсолютно лояльных сотрудников, которые готовы делать всё, что им говорит руководство, полностью соглашаться с ним и, по сути, не иметь собственного мнения.

Второй полюс — это культура сотрудников, которые готовы всегда спорить с руководством. Для них практически не существует авторитетов: они постоянно отстаивают свою позицию, апеллируя к тому, что действуют ради правильного дела.

И то и другое — предельные крайности. В действительности в чистом виде, конечно, ни первого, ни второго полюса не существует. Скорее, всегда присутствует определённый микс.

Нам важно определить эти границы, чтобы лучше понять всё, о чём мы будем говорить дальше.

В нормальной и идеальной системе существует команда. И это принципиально важно. Не просто коллектив и не просто лояльные сотрудники, а именно команда. Это единомышленники, которые понимают, что работают на общее дело. Их объединяет общая цель, они поддерживают друг друга, не идут по головам, выстраивают здоровые взаимосвязи. В целом они позитивно относятся и к своему непосредственному руководителю, и к генеральному директору, и к компании в целом, потому что работают на общий результат.

При этом, если они видят, что страдает общее дело или результат, они не боятся спорить, доказывать свою позицию и отстаивать её. Более того, они готовы поступить правильно, даже если формально получили неправильное указание.
Это несколько идеализированная картина середины. В реальности таких компаний немного.

Как правило, российская корпоративная культура исторически была ближе к культуре лояльности. Когда ты собираешь команду, люди тебе верны, но при этом не всегда задумываются о том, что руководитель может ошибаться. Или задумываются, но не говорят об этом. Опасаются, боятся, не хотят портить отношения.

В итоге возникает своеобразный вакуум иллюзий.

И здесь очень важно разделять понятия. Культура лояльности действительно долгое время преобладала. Постепенно компании начали переходить к культуре результата, а затем — к культуре командности.

Команда — это совсем не синоним прямой лояльности. Команда — это соратники, с которыми ты идёшь вместе. Они не боятся сказать тебе, если ты ошибаешься. Они разделяют общее дело, готовы брать на себя ответственность и качественно закрывать свой участок работы.

Командная культура — это во многом трансформация культуры лояльности, которая исторически сложилась в России. На мой взгляд, эта модель достаточно хорошо приживается в нашей среде, хотя мы всё ещё находимся в процессе её формирования. Уже существует немало исследований, посвящённых феномену команд и принципам их работы.

Поэтому, переходя к первому вопросу — что сегодня создаёт большую ценность для компании в долгосрочной перспективе: высокий профессионализм или безусловная лояльность сотрудников, — я бы вообще не противопоставлял эти вещи.

По-хорошему сотрудник должен быть одновременно сильным профессионалом и командным игроком.

Но если всё-таки поместить этот вопрос в некоторый вакуум и выбирать между двумя крайностями, то безусловная лояльность, которая была характерна для нашей управленческой культуры 90-х, нулевых и во многом ещё советского периода, на мой взгляд, приносит больше вреда, чем высокий профессионализм.

Высокий профессионализм — это всегда про дело. Безусловная лояльность зачастую становится способом потешить самолюбие руководителя или создать иллюзию того, что компания развивается, хотя реального роста не происходит.

Западная модель управления исторически в большей степени строилась вокруг культуры результата. Она значительно жёстче и гораздо менее ориентирована на личную преданность. Там можно проработать в компании много лет, пока ты показываешь высокую эффективность. Но как только эффективность снижается, прошлые заслуги перестают играть решающую роль. С человеком просто расстаются.

То есть ключевой критерий — результат.

Однако здесь есть важная разница. В культуре результата некоторые действительно готовы идти по головам ради достижения цели. В системе лояльности это тоже возможно, но, на мой взгляд, проявляется не настолько ярко.

Где проходит граница между здоровой вовлеченностью сотрудника и лояльностью, которая приводит к выгоранию и снижению эффективности?

— Высокая вовлечённость — это элемент командной культуры. Она всегда работает в обе стороны.

С одной стороны, человек готов максимально вкладываться в компанию. С другой — руководитель не просто нагружает его задачами, пока тот справляется, а понимает, что сотрудник работает на пределе своих возможностей. Руководитель следит за его состоянием, вовремя замечает признаки перегрузки, интересуется его самочувствием, понимает, если у человека возникают личные сложности.

Кстати, это хороший элемент, который пришёл из западной корпоративной культуры: регулярные one-to-one-встречи, критические пары и другие подобные практики. Это здоровая управленческая история.

Именно здесь проходит граница.

Если же руководитель просто продолжает нагружать сотрудника, пользуясь его лояльностью и тем, что тот не умеет говорить «нет», то рано или поздно человек выгорит. Он всё так же будет улыбаться, соглашаться брать новые задачи, но его эффективность начнёт стремительно снижаться.

Каких сотрудников сегодня успешные компании ценят больше — тех, кто всегда соглашается, или тех, кто способен спорить, брать ответственность и предлагать альтернативные решения?

— Успешные компании сегодня условно можно разделить на две категории.

Первая — это компании, которые стали успешными давно, в другой рыночной реальности: в 90-х, нулевых или начале десятых годов.

Вторая — это компании, которые становятся успешными сейчас или продолжают подтверждать свою успешность реальными результатами, а не только силой ранее сформированного бренда.

Компании первой категории, как правило, по-прежнему больше ценят лояльность. Они могут выглядеть успешными внешне, но во многом продолжают жить за счёт накопленной инерции. И рано или поздно этот ресурс заканчивается.

Компании второй категории ценят совершенно другое. Для них важны сотрудники, которые готовы спорить по существу, брать на себя ответственность, предлагать альтернативные решения и работать как настоящая команда.

Даниил Ермолаев, эксперт по стратегическим коммуникациям и молодежной политике.

#ДаниилЕрмолаев