Управление хаосом

экспертДаниил Ермолаев

Классический тайм-менеджмент не всегда работает для руководителя: слишком много пересекающихся задач, высокая операционная нагрузка и корпоративные привычки постоянно нарушают даже самый тщательно составленный график. Как сохранять внутреннюю дисциплину, правильно расставлять приоритеты и управлять процессами в условиях неопределённости, рассказал эксперт по стратегическим коммуникациям и молодежной политике Даниил Ермолаев.

— Классический тайм-менеджмент часто перестаёт работать именно на уровне руководителя. На мой взгляд, этому есть три основные причины.

Первая — большое количество задач из различных и пересекающихся сфер. Руководитель одновременно управляет внутренними процессами, взаимодействует с внешними партнёрами и другими руководителями, следит за рынком, контролирует финансовые показатели и отвечает за работу с людьми. Эти функции невозможно последовательно закрыть в рамках одного рабочего дня: их приходится реализовывать параллельно и постоянно переключаться между ними. Поэтому идеально составленный график неизбежно требует корректировки.

Вторая причина — высокая нагрузка и усталость. Управленческая работа редко заканчивается строго в определённое время, а полноценный выходной или отпуск для руководителя зачастую остаются условными. При этом любая дисциплина требует дополнительных усилий. Чтобы соблюдать график, вовремя начинать и заканчивать совещания, постоянно пересматривать приоритеты и не допускать сбоев, необходимо сохранять высокий уровень концентрации.

Со временем возникает соблазн ослабить эту дисциплину: задержаться на встрече или рассчитывать, что другие подстроятся. Однако график одного руководителя напрямую влияет на графики других людей. Если один человек начинает систематически нарушать договорённости, эта модель постепенно распространяется дальше.

Третья причина — корпоративная культура. Руководители формируются внутри определённой организационной среды и усваивают существующие правила. Если в компании считается нормальным назначать встречи в последний момент, переносить их без предупреждения или начинать значительно позже назначенного времени, это постепенно становится привычной моделью поведения и воспроизводится на всех уровнях.

Поэтому ключевой навык руководителя — не способность составить идеальный план, а внутренняя дисциплина и умение управлять приоритетами. Приоритеты могут меняться в течение месяца, недели и даже одного дня. Однако, меняя собственные планы, руководитель должен учитывать интересы других людей. Если решение принято в последний момент, необходимо понимать последствия: смогут ли участники подготовиться и не будет ли нарушена ценность самого процесса.

Ещё одна принципиальная задача руководителя — перестать постоянно работать руками. Особенно это сложно для сильных отраслевых экспертов. Часто руководителю кажется, что проще самостоятельно переписать документ или выполнить задачу, чем объяснять сотруднику, как сделать это правильно.
В краткосрочной перспективе это действительно может быть быстрее. Но в долгосрочной — руководитель создаёт зависимость: сотрудник не развивается, а управленец продолжает выполнять чужую работу.

Задача руководителя — создавать стандарты, правила и рамки, обучать сотрудников работать в соответствии с ними и передавать эту систему дальше. Именно так организация начинает работать как единый механизм, а эффективность постепенно превращается в корпоративную культуру.

Чтобы отличать действительно срочные задачи от постоянного ощущения занятости, прежде всего нужно принять одну простую мысль: поток вопросов никогда не закончится. Руководителю необходимо оценивать каждую задачу через собственные верхнеуровневые цели: приближает ли она к нужному результату или нет?

Следующий вопрос — может ли эту задачу решить кто-то другой? Если да, её необходимо делегировать. Если соответствующий специалист систематически не справляется, проблема заключается уже не в конкретной задаче, а в качестве самой управленческой системы.

Стратегическая работа при этом должна восприниматься как полноценная задача, а не как деятельность, которой можно заняться после завершения операционных вопросов. Операционные задачи не заканчиваются никогда. Поэтому время на стратегию необходимо выделять так же, как время на встречи и другие обязательные процессы.

При этом системность не означает отсутствия хаоса. Есть организации и бизнесы, в которых высокая неопределённость является нормой. В таких условиях невозможно всё заранее предусмотреть и расписать.

Я называю этот подход «гибким управлением хаосом». Управление возможно только там, где есть система. Даже если вокруг постоянно меняются обстоятельства, возникают новые задачи и рушатся прежние планы, руководитель должен постепенно создавать устойчивую внутреннюю конструкцию: понятные приоритеты, правила принятия решений и порядок действий.

Главная задача — не пытаться полностью исключить хаос, а научиться эффективно управлять им.

Даниил Ермолаев, эксперт по стратегическим коммуникациям и молодежной политике.

#ДаниилЕрмолаев