Как руководителю найти стиль управления

экспертДаниил Ермолаев

Современный руководитель постоянно балансирует между эффективностью, гибкостью и собственным ресурсом. Но попытка соответствовать универсальному образу «идеального менеджера» может, напротив, приводить к перегрузке, ошибкам и выгоранию. Как найти собственный стиль управления, выстроить сильную команду и вовремя заметить, что работа начинает забирать больше, чем дает? Об этом «Актуальные комментарии» поговорили с экспертом по стратегическим коммуникациям и молодежной политике Даниилом Ермолаевым.

Как руководителю понять, какой стиль управления для него органичен, а какой постоянно отнимает ресурс?

— Здесь не существует какой-то панацеи, на мой взгляд — метод проб и ошибок. Можно сколько угодно учить менеджмент по книжкам, через наставничество и так далее, но пока вы сами не станете управлять, вы не поймете.

Есть люди, например, которые выглядят очень жесткими, но по факту они не могут нормально жестить с подчиненными. Ну, как бы не прикольно это для них. Им нравится, когда они душа компании, и они управляют очень мягко и гибко. Есть люди, которые наоборот, душа компании, всем улыбаются, но в работе они так не могут, им становится удобнее работать через жесткое управление. Есть те, кому нравится работать очень четко и системно, есть те, кто активно, круто управляют хаосом. То есть здесь только метод проб и ошибок.

Где проходит граница между необходимой управленческой гибкостью и попыткой быть эффективным во всем?

— Необходимая управленческая гибкость, это то, что позволяет вам двигаться вперед. Попытка быть эффективным во всем, как правило, обречена на неудачу, и это то, что вызывает стояние на месте. Если вы видите, что предпринимаете довольно много усилий, вам кажется, что вы закрываете практически все блоки, но при этом компания никуда не двигается, стагнирует или продолжает просто воспроизводить какие-то паттерны, которые существовали и безотносительно того, что вы что-то активно делали, старались быть эффективными, то тогда, скорее всего, вы допускаете такую ошибку.

А если вы проявляете определенную гибкость и все движется вперед, то значит, это уже хорошо. Откуда появляется необходимость быть эффективным во всем: страх, тревога, недоверие к команде, убежденность исключительно в собственной правоте. Это то, что нужно в себе регулярно отслеживать и задавать важный вопрос: а я уверен на 100%, что знаю? Может быть, все-таки мы сейчас допустим, что я ошибаюсь? И самому себе давать честные ответы.

Это довольно болезненно. В подобные моменты, собственно, неплохо помогает работать с психологом. Но это важно, потому что нет ничего хуже, чем когда руководитель бронзовеет, начинает быть уверен в том, что то, что он говорит — просто всегда на 100% верно. Или, например, начинает использовать аргумент в споре с сотрудником «у больше опыт». Так это не работает. Фактически ты в этот момент расписался в некоторой своей некомпетентности, в том числе и экспертной, потому что не можешь привести никакой другой аргумент, кроме своего статуса. Так действительно ли то, что ты говоришь, оно эффективно и операционно правильно?

Как распределять функции внутри команды, чтобы компенсировать слабые стороны самого руководителя?

— Зависит от конкретного руководителя и зависит от конкретной команды. Что такое компенсация слабых сторон руководителя? У руководителя есть функция. Она очень определенная. Она заключается в том, что он должен руководить, Определять общую приоритизацию работы, принимать результат, направлять коллектив в целом, частично работать HR, отвечая за мотивацию, но, например, не делать какие-то вещи руками, не подменять собой тех специалистов, которых он нанял.

То есть, если вы директор по продажам, то вы непосредственно отвечаете за то, что вы контролируете планы каждого из продажников, которые у вас есть. Вы смотрите, насколько эффективно они его решают, вы разбираетесь с тем, как организована их работа, достаточно ли у них выполнены все стандарты, ходят ли они на встречи. Возможно помогаете в обучении , действительно помогаете решать какие-то их вопросы, если вдруг что-то смущает, хотят уволиться, переживают, но вы практически не продаете самостоятельно. Это не ваша функция. Не нужно здесь, будучи директором по продажам, говорить, «я самый крутой продажник», и идти — продавать. Все, вы перешли в другую лигу, вы забрали на себя другую функцию. Да, подключаться к супер-сложным клиентам, возможно, но это скорее эксцесс, чем регулярные правило. И поэтому здесь не совсем верно говорить, что мы про компенсацию слабых сторон руководителя, мы скорее в первую очередь говорим про то , что команда должна быть собрана таким образом, чтобы каждый четко выполнял свою функцию.

Можно ли заранее распознать признаки профессионального выгорания и перестроить работу до того, как проблема начнет влиять на команду?

— Конечно, можно. Есть огромное количество тестов на профессиональное выгорание. Я могу сказать только одно: если ваша работа вдруг начинает переставать доставлять вам удовольствие, хотя до этого вы ее любили, если вдруг вам начинает быть тяжело делать то, что вы делали, и вообще мир вокруг начинает казаться серым, то это повод задуматься. Вполне возможно, вы подвыгорели. Чем раньше вы найдете причину, чем раньше это определите, тем выше вероятность того, что вы сможете компенсировать проблему малой кровью, отойти быстрее и вернуться в строй.

И наоборот, плохое решение все списывать просто на то, что «ой, ну вот сегодня такой день». Один день может быть, два возможно. Если у вас проявляется неделя и больше, и вы не болеете, то (как минимум) стоит задуматься.

Даниил Ермолаев, эксперт по стратегическим коммуникациям и молодежной политике.

#ДаниилЕрмолаев