Сила тихого голоса в переговорах

экспертДаниил Ермолаев

Переговоры принято воспринимать как искусство убеждения, однако на практике побеждает далеко не всегда тот, у кого сильнее аргументы. Успех часто определяется умением управлять эмоциями, выстраивать границы допустимого, работать с возражениями и находить баланс между собственной выгодой и интересами собеседника. Именно поэтому сильный переговорщик — это не тот, кто говорит громче других, а тот, кто умеет сохранять контроль над диалогом и последовательно вести его к нужному результату. Об этом «Актуальные комментарии» поговорили с экспертом по стратегическим коммуникациям и молодежной политике Даниилом Ермолаевым.

Почему сильные аргументы часто проигрывают сильным эмоциям?

— Во-первых, я не совсем согласен с этим тезисом. Здесь, скорее, стоит говорить о двух абсолютно разных переговорных культурах.

Есть диалоговая культура, когда ты общаешься через аргумент и контраргумент, пытаешься услышать собеседника и в определённой степени ограничиваешь собственные эмоции. А есть другая культура — митинговая. Причём митинг здесь в классическом понимании этого слова: собрание людей с транспарантами, а не «мит» как встреча. В такой культуре главная задача — эмоционально перебить оппонента. Не так важно, что именно ты скажешь. Важно, насколько ярко, громко и эмоционально ты это сделаешь, насколько сумеешь увлечь за собой толпу.

В контексте диалога и переговоров митинговая культура не работает. Для убеждения толпы, для желания повести людей за собой она подходит прекрасно, потому что толпа действительно во многом мыслит эмоциями. Но когда ты разговариваешь с человеком один на один, внимание всё равно обращается на аргументы.

Другой вопрос, что определённый объём эмоций подключать имеет смысл. С одной стороны, ты должен замотивировать человека услышать тебя. С другой — можешь выстраивать драматургию своего рассказа, миксуя аргументы с определёнными техниками воздействия.

Например, сначала ты погружаешь человека в определённую тревогу, обозначая проблему. Затем можешь сгущать краски, понимая, что собеседник способен выдержать это эмоциональное напряжение. А в какой-то момент даёшь выход из ситуации, снижаешь тревогу и становишься для него своеобразным спасителем.

Таких техник существует довольно много, и они действительно весьма любопытны.

Какие приемы используют лучшие переговорщики для работы с жесткими возражениями?

—Здесь вопрос упирается в то, что такое переговоры в принципе. Есть замечательная книга Томаса Шеллинга «Стратегия конфликта». Это один из людей, который стоял у истоков попытки заново превратить геополитику в полноценную науку. Речь идёт не о начале XX века, а скорее о переосмыслении этих вопросов в более поздний период.

Одна из ключевых идей книги заключается в том, что у каждого переговорщика должна быть своя линия демаркации. Это та граница, дальше которой вы уже не готовы отступать. Более того, первый раунд переговоров часто выигрывает тот, кто раньше обозначит эту линию и чётко её зафиксирует.

Когда граница установлена, словно появляется стена за вашей спиной. Вы уже не можете сделать шаг назад. Вы обозначили определённый квадрат, внутри которого готовы двигаться, обсуждать условия и искать компромиссы. Это один из самых важных и серьёзных приёмов в переговорах.

Поэтому жёсткой стороны переговоров не нужно бояться. Необходимо просто оставаться внутри той зоны, которую вы заранее для себя определили.

Второй важный момент заключается в том, что любое жёсткое возражение требует не эмоциональной реакции, а предельно логичных, проверяемых и верифицируемых аргументов. С жёсткими возражениями нельзя работать через расплывчатые или сомнительные доводы. Нельзя демонстрировать неуверенность. Но при этом не стоит отвечать зеркальной агрессией и переходить в такую же предельную жёсткость.

Важно чётко понимать, что именно вы говорите и каким образом вы это говорите. Чем проще и понятнее аргументы, тем лучше. В идеале они должны быть максимально проверяемыми, потому что именно на этом обычно и строится сильная переговорная позиция.

Кроме того, на жёсткость зачастую эффективнее отвечать управляемой мягкостью. Управляемая мягкость — это ситуация, когда человек идёт на вас с агрессией, а вы не отвечаете агрессией на агрессию. Например, если собеседник повышает голос, вы, наоборот, можете говорить чуть тише, сохраняя при этом уверенность. Если он пытается убедить вас в том, что вы неправы или плохо к нему относитесь, вы спокойно объясняете свою позицию и в каких-то моментах даже подчёркиваете его сильные стороны.

Фактически вы начинаете работать через контраст. Но при этом всё равно остаётесь внутри того самого квадрата, который обозначили для себя в самом начале.

Если вы сумели установить эти рамки первым и убедили оппонента играть по заданным правилам, то ваши позиции в переговорах изначально становятся более сильными и выигрышными.

Где проходит граница между убеждением и манипуляцией в бизнес-коммуникациях?

— Есть золотое правило пиара, которое звучит так: никогда нельзя открыто врать. Иначе ты превратишься в желтую прессу. Всегда нужно говорить условную правду, но под определённым углом зрения.

По этому же принципу, кстати, работают и теории заговора. С одной стороны, их очень сложно оспорить, потому что часть тезисов, которые там используются, как будто бы действительно существует. С другой стороны, проверить их зачастую крайне сложно. Здесь действует примерно та же логика.

Убеждение работает тогда, когда у вас есть чёткая линия: вы знаете, куда хотите прийти, понимаете, как хотите туда прийти, и при этом в целом не врёте своему оппоненту. Вы показываете с разных сторон, почему ваша позиция выгодна вам и почему она выгодна ему.

При этом обязательно нужно опираться на выгоду. Более того, необходимо показывать реальную, честную выгоду, которую получит ваш оппонент. Другой вопрос, что вы, как сторона, ведущая этот диалог, должны о собственной выгоде думать немного больше, чем о выгоде противоположной стороны.

И по факту вы не обманываете. Оппонент действительно получает выгоду. Просто ваша выгода в этот момент может оказаться больше. И ему совершенно не обязательно знать об этом в деталях.

Манипуляция начинается там, где вы начинаете, во-первых, откровенно лгать, а во-вторых, подменять предмет диалога и предмет переговоров.

Например, если речь идёт о сложностях с поставкой питьевой воды на предприятие или в какой-то регион, а вы внезапно переводите разговор на сердобольных детей в Африке. Безусловно, то, что дети в Африке не получают воду, — это грустно. Но подобный аргумент направлен не на обсуждение конкретной проблемы. Его задача — вызвать у оппонента эмоции, например, чувство вины.

Вот это уже манипуляция.

Если ваша цель — быстро провести диалог и, что называется, что-то для себя урвать, тогда да, некоторые люди прибегают к манипуляциям. Но если вы хотите выстроить долгосрочные, уважительные партнёрские отношения, то здесь должно работать именно убеждение. Здесь, по сути, действует очень простое правило: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой.

Какие ошибки чаще всего мешают предпринимателям добиваться нужного результата в переговорах?

— Первое — отсутствие понимания, зачем вообще нужны эти переговоры.

У любых переговоров есть предельно жёсткая цель. Вы должны очень простыми словами понимать, что именно хотите получить. Вы хотите заключить контракт, решить текущую проблему, добиться какого-то конкретного результата. Любая абстракция в постановке цели не позволит вам нормально провести переговоры, потому что вы просто не будете понимать, зачем они вам нужны и куда вы идёте.

Вторая история — аргументация.

Очень часто человеку кажется, что для него самого всё предельно очевидно, поэтому достаточно озвучить несколько общих фраз. При этом он даже не задумывается, поймёт их оппонент или нет. Но здесь важно отдавать себе отчёт в том, что очень многое зависит от того, кто делает передачу.

Человек может забить гол или принять мяч только в том случае, если пасующий хорошо отдал пас. Поэтому вы должны чётко продумывать свои аргументы и ту линию диалога, которую ведёте.

Третье — любые переговоры являются паритетными отношениями.

Здесь есть две равнозначные стороны. Не нужно бояться жёсткости со стороны оппонента, не нужно тушеваться или впадать в состояние: «Ну хотя бы пусть дадут что-то». Нет. Вы такая же сторона, принимающая решения.

Говорите достойно, понимайте, о чём говорите, и держитесь в обозначенных рамках. При этом всегда допускайте, что переговоры могут закончиться неудачно, и заранее определяйте для себя тот риск, на который готовы пойти.

Если для вас неудачные переговоры невозможны как идея и вам необходимо получить согласие любой ценой, иначе вы просто не выживете, то это уже не переговоры. Это просьба, договорённость, обращение за помощью, но не переговоры.

Потому что в такой ситуации вы изначально вступаете в диалог с более слабой позиции.

Даниил Ермолаев, эксперт по стратегическим коммуникациям и молодежной политике.

#ДаниилЕрмолаев